访谈录

永攀巅峰，调高目标不停歇

      柳传志认为，企业持续发展、不断盈利的关键在于目标与愿景。目标赋予追求者坚持的毅力，唯有不断调高目标，才能顺应环境改变，不断向远方前进。当年，柳传志所在的中国科学院计算所代表着中国计算机研究的最高水平。将PC级计算机做出来，创建自己的品牌，成为了他攀爬的第一个山巅。

      “1994年的目标就是先能生存，因为我们与世界先进水平差得太远了。今天说起来像是一个笑话。当时的IBM公司，我们无论在资金实力，还是技术水平上，跟它相比都差太远了。到了1996年，眼看我们上路了，这时候才下决心争国内第一，不但要争第一，而且要拉开一定距离。围绕这个目标，我们不断在努力直到1999年，我们的市场地位基本就坐稳了。谁知道后来戴尔公司过来了，又打翻了国内市场的格局，所以又要再重新与戴尔争一次。在这个过程当中，我们又有了新的目标---做世界第一。这个是杨元庆先提出来的，他想打到海外去，既然打到海外，那就想做世界第一了。”

反躬自省，总结经验勤复盘

      被誉为“企业教父”的柳传志曾提出“定战略、搭班子、带队伍”的管理三要素。在其看来，这套思想的产生完全是总结工作实践经验的结果。在其带领下，联想的企业文化强调“一眼看到底”，明确的目的导向培养了不断总结、不断思考的固有习惯，复盘成为了赖以进步的核心方法。

      “我觉得很多企业家打胜某一仗以后，有一些人为什么一下子膨胀了？因为他并没有清楚打仗的时候，你的边界条件是什么样？是在什么环境下打仗？到底是你的本事还是运气？这个东西没有好好总结，下次条件变化了，往往就会打败仗。因此我们在联想的企业文化里面，把方法论也定义为属于文化里面的内容，不仅仅是价值观，方法论也是一个重要内容，复盘就是方法论里面一个重要举措。”

务真求实，慎小事微有决断

      谦逊儒雅的柳传志因事事求真在下属之中自有一派威严的气度。“该怎么处理就怎么样”的他相信，能善人能恶人者方为正人，当“老好人”并不能办好企业。对细节的把控与追求保证了执行力与决断力，而这些正是调动各路人员所必须。

      “我举一个例子，就是几年前，徐洋刚刚给我当秘书不久，赵总也换了一个新秘书，我跟赵总约定有一个谈话，定好时间地点，结果出了差错，耽误时间。这个事情我就非常认真了，要徐洋重复一遍当时跟那个人怎么说的，他怎么回答的，我一定要听明白，所以请他把前前后后说一遍。徐洋说完以后，我说：你们两个沟通完以后，要分析这个误会怎么产生的，应该怎么做更好？把这个事情复盘，做成示范，并且要向所属部门报告。

      人和人之间，因为咱们很多事情，是千军万马聚集到一起，同一个地点集合以后，再努力做事情。中间产生误会，这个事情就做不成了。所以如何不产生误会？这个事情要盯得很认真。”

言传身教，甘于抽身携后生

      在通过实际的实践，证明自身能够领导一个企业之后，柳传志发自内心地希望联想能够代代相传，成为一家“百年老店”。将价值观相同作为识人标准的他，给予了认可的后生广阔的发展舞台，甘于让自己不断抽身，投入新业务，给接班人提供足够深厚的资源支持。

      “这几年我们金融方面做不少的投资。我们是民生银行倡导人，发起者之一和大股东之一。我们集团也成立了新希望财务公司，新希望保理公司，新希望融资担保公司，新希望金融公司等等。我们也投资保险，投资证券。”

      “我们在新加坡设立了一个新加坡区域总部，而通过新加坡区域总部，我们在当地融资，利率非常低，比国内低得多。我们又在香港建立投资平台公司，通过政府商务部的批准，这样的话我们把新加坡和香港作为我们海外投资的一个跳板、平台和融资中心。同时我们在国内也通过财务公司，通过各种各样金融体系参与，提出用金融的手段、理念和思维，来改造我们的创新产业。”