要真正解决好中国的管理问题,

要让中国人对世界范围内涉及自己的管理问题有话语权和平等的参与权,

最终还是要依靠中国人自己。

——李岚清

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访谈录

中国杰出企业家管理思想访谈录Vol.2

9
张瑞敏
弄潮者的变革之道

8


从“十三条”到“砸冰箱”:人是第一要素


1984年,35岁的张瑞敏临危受命出任青岛冰箱总厂(海尔的前身)厂长。当时的工厂,资不抵债、人心涣散,甚至出现员工随地大小便的行为……

 

“制定整顿劳动纪律的‘十三条’,在某种意义上是先树立自信心。那时因为很差,有一点门路的人都希望调走,人心已经完全散了。所以,当时最重要的是把人心凝聚起来。你跟他讲大道理或者讲美好的前景,可能都无法使人看到,人家都是看你这个人来了之后是不是真刀实干。”

 

 

在“有出路”的情况下,员工对质量抱有“无所谓”的态度,产品质量难以提升。质量不过关可以作为二等品,再次作为三等品,更不好的作为等外品,甚至还有内部处理品……

 

“当时(1985年)砸冰箱首先改变一个观点,就是有问题的产品是可以做处理品卖掉的。我们认为如果这种观念不改变,第一今天可以处理76台,明天一定会处理760台,另外一个,进来的一流设备一定会干出末流的产品。”

 

 

“日事日毕,日清日高”:让大部分的管理工作,都进入到例行管理

 

在全面质量管理过程中,海尔创立了“日清”管理法:今天的工作今天必须完成,今天完成的事情必须比昨天有质的提高,明天的目标必须比今天更高……

 

 

“我当时发现企业里头最大的一个问题,就像德鲁克《有效的管理者》这本书中所说的,大量处理的问题都是例外的管理,都应该是例行管理的事你却都把它变成例外管理。所以当时提出‘日事日毕,日清日高’,这个话说到家就要变成例行管理。《有效的管理者》让印象最深的一句话就是‘管理好的企业没有任何激动人心的事情发生’。其实,这个话是针对当时中国工厂喜欢搞运动,搞得好像是轰轰烈烈,实际上是杂乱无章。所以我觉得管理一个必要条件就是一定要让大部分的管理工作都进入到例行管理,例外管理应该是越少越好。”

 

“零库存、零应收”:高速动态物流链应市场万变

 

进入21世纪,海尔加快了管理探索的步伐,但没有成熟的模式可以拿来,又面临来自内外的诸多质疑,“雾中的海尔”如何拨开迷雾……

 

 

“‘零库存’不是单纯的一个没有库存的问题,其实是表现你这个产品市场竞争力的问题。库存使企业必须要降价,应收很可能会变成坏账。所以当时我们就是抓住了这两点。如果当时没有集中起来处理这些问题,这个问题根本解决不了,而且会越来越麻烦,影响会越来越大。整顿之后,市场发生一些变化,市场不好的时候大家都会想当时幸亏是‘零库存’。内部人一开始有很多质疑,但是后来事实证明我们走这条路是对的。”


“人人都是自己的CEO”:互联网时代的“无为而无不为”

 

面对互联网带来冲击,海尔试图打造一个从“倒三角”结构变为“网状结构”的无边界组织,开启了“人单合一双赢管理模式”……

 

“电商一开始还没有觉得怎么样,后来一下子把实体店的传统都给你颠覆和冲击了。另外,我们内部原来也要推进自主经营体。在推的过程中碰到互联网的冲击,所以你必须要加快。有的时候,打一个比方,你往上走时底下梯子已经撤掉了,你上到一层楼,底下一层楼的梯子就撤掉了,你只能再往上,你不可能倒回去,而且要加快速度往上。所以,我们现在就是‘边破边立’,破的速度要加快,立的速度要加快。”

 

 

仅仅卖产品也可以实现增长,但如果产品只是一个载体,企业目的是为了提高用户体验,提高人们的生活水平,就要符合互联网时代的要求,改革势在必行……

 

“传统的管理有一个特点,就是说把一个什么东西做成形了之后马上把它固化下来。固化下来之后,大家都照着去做。但是互联网时代没有什么固化。就像英国提出量子管理学的左哈尔所说的,牛顿思维和量子思维的不同就在于牛顿思维就是静态的思维,量子思维就是动态的。每个能量都互相碰撞,碰撞到最后是可以融合的,可以产生你意想不到的东西。”