要真正解决好中国的管理问题,

要让中国人对世界范围内涉及自己的管理问题有话语权和平等的参与权,

最终还是要依靠中国人自己。

——李岚清

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访谈录

中国杰出企业家管理思想访谈录

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宗庆后
“大家长”的中国市场经
 

宗庆后


把产品做“大”——以实践之经验把握消费者需求

      从营养液、果奶、钙奶、瓶装水,到茶饮料、果汁饮料、营养快线、非常可乐。多年来,娃哈哈依靠模仿、引进与自主创新,开发出众多标志性“大产品”,通过对渠道方的走访实践与信息收集,牢牢握住市场需求,洞察力之敏锐,毋庸置疑。

      “最早没有实力的时候,你是根据模仿创新的。如果一个产品打开市场,要尽快形成规模。如果不行,就会看人家脸色。人家把这个产品打开了,应该是有这个市场,消费者接受了,但他没有扩大规模的时候,你可以马上扩大规模,做得更好一点,就把它挤掉了。刚刚开放时,国外有的东西,国内没有,你也可能打响,就像瓶装水就是引进国外的。当时纯净水的技术就美国有,这个水还是广东先做的,但广东先做的是蒸馏水,成本高,口感差。做纯净水的话,成本低,口感好。我觉得应该了解消费者潜在需求,你才能够引导消费。”

联销体模式改革——建立经典的中国式营销体系

      90年代,娃哈哈酝酿将整个营销体系进行改革,最终形成了以先款后贷、保证金、利息月结、年度返点为标志的联销体模式。这套建立在互利双赢理念之上的闭环体系保障了现金流的安全性,有效解决了渠道管理上的部分乱象,堪为经典。

      “当时我想你先给我打保证金,但打保证金我也不让你吃亏,给1.5%的月息,全年就是18%的利息。对他来讲,他去贷款来放到我这还是有钱赚,所以他也愿意给我打保证金。第二产品其实也比较畅销。第三个来讲,我本身有钱,他不担心把钱放到我里会丢掉。所以把保证金体系建立起来。另外一个,很多经销商是从小做大,跟着我们做起来的,应该说我们帮他致富了。这么多年下来我也比较讲诚信,他们也信得过我。所以慢慢就把联销体系建立起来。做生意来讲,首先人家赚钱你才能赚到钱,所以你要考虑厂商双方获利。我跟经销商也说,我们考虑你的利益,你也考虑我们的利益,如果你不考虑我们的利益,我也不会考虑你的利益,你也不可能跟我们做生意。只有互赢互利这个生意才能做长久。”

扁平化管理——令决策效率最大化

      拥有九大生产线,众多业务遍及全国区域的娃哈哈采用扁平化管理,从未设副总职位。被喻为“大家长”的宗庆后崇上决策效率,事必躬亲。在夸张的传言中,几万块钱都会由他亲自来批。

      “企业小的时候,确实什么都管,因为你有这个能力管。逐步大了以后,我也在分级授权管理。后来设了很多部长,这些部长就相当于副总经理,他也管一方面的工作。你叫个副总也是管财务,管生产,也是管一方面的事。但部长没有跟你平等的地位,跟你叫板,是下一层,但是你做事可以跟他商量,服从的事他必须做,否则你这个东西讨论来讨论去决策不了,肯定是有问题。后来的话,企业规模越来越大,我们是高度集中管理,人财物产供销,都是总部负责的。下面各个分公司,都是一个车间,说是独立核算,都是一个车间,他要管好生产,管好人员,管好质量,管好效益就可以了。简单点比较好管,而且信息化全控制。后来总部各个部门对各个分公司监督考核,因为太散不不方便,所以我们就成立了五个片区,就近检查考核。我们又成立了4个中心,运营中心,管理中心,研发中心,售后服务中心。运营中心就相当于副总经理,他管一个部门。所以也在考虑和慢慢培养管理层。”

应对消费主力变迁——与九零后切磋交流

      时代将九零后推到市场台前,悄然成为新的消费主力。产品、营销、渠道、沟通,这些名词的含义,正在被互联网的蓬勃发展逐步改写。挑战与冲击摆在上了年头的娃哈哈面前,而与时相偶,正是宗庆后为其做出的选择。

      “我现在也招了很多的九零后,我也和他们接触。切实来讲,我们想法跟他们完全不一样。所以我现在也研究九零后的消费习惯,消费思维,也在迎合他们。我们现在也招了很多大学生,包括研究生,和很多大学搞合作,也在共同研究新的营销理论,包括营销实践。我还是比较能够与时俱进的。我的思想应该比他们更解放一点。我还不是守旧的。我们的六零后,七零后,八零后要多跟他们九零后切磋切磋,他们说我们这些人不是人,被人家驯化了,没有自己的想法,九零后才真正是人,他有自己的想法。我认为很好,这说明中国还有希望。”