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访谈录

中国杰出企业家管理思想访谈录

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宗庆后
“大家长”的中国市场经
 

宗庆后


把产品做“大”——以实践之经验把握消费者需求

      从营养液、果奶、钙奶、瓶装水,到茶饮料、果汁饮料、营养快线、非常可乐。多年来,娃哈哈依靠模仿、引进与自主创新,开发出众多标志性“大产品”,通过对渠道方的走访实践与信息收集,牢牢握住市场需求,洞察力之敏锐,毋庸置疑。

      “最早没有实力的时候,你是根据模仿创新的。如果一个产品打开市场,要尽快形成规模。如果不行,就会看人家脸色。人家把这个产品打开了,应该是有这个市场,消费者接受了,但他没有扩大规模的时候,你可以马上扩大规模,做得更好一点,就把它挤掉了。刚刚开放时,国外有的东西,国内没有,你也可能打响,就像瓶装水就是引进国外的。当时纯净水的技术就美国有,这个水还是广东先做的,但广东先做的是蒸馏水,成本高,口感差。做纯净水的话,成本低,口感好。我觉得应该了解消费者潜在需求,你才能够引导消费。”

联销体模式改革——建立经典的中国式营销体系

      90年代,娃哈哈酝酿将整个营销体系进行改革,最终形成了以先款后贷、保证金、利息月结、年度返点为标志的联销体模式。这套建立在互利双赢理念之上的闭环体系保障了现金流的安全性,有效解决了渠道管理上的部分乱象,堪为经典。

      “当时我想你先给我打保证金,但打保证金我也不让你吃亏,给1.5%的月息,全年就是18%的利息。对他来讲,他去贷款来放到我这还是有钱赚,所以他也愿意给我打保证金。第二产品其实也比较畅销。第三个来讲,我本身有钱,他不担心把钱放到我里会丢掉。所以把保证金体系建立起来。另外一个,很多经销商是从小做大,跟着我们做起来的,应该说我们帮他致富了。这么多年下来我也比较讲诚信,他们也信得过我。所以慢慢就把联销体系建立起来。做生意来讲,首先人家赚钱你才能赚到钱,所以你要考虑厂商双方获利。我跟经销商也说,我们考虑你的利益,你也考虑我们的利益,如果你不考虑我们的利益,我也不会考虑你的利益,你也不可能跟我们做生意。只有互赢互利这个生意才能做长久。”

扁平化管理——令决策效率最大化

      拥有九大生产线,众多业务遍及全国区域的娃哈哈采用扁平化管理,从未设副总职位。被喻为“大家长”的宗庆后崇上决策效率,事必躬亲。在夸张的传言中,几万块钱都会由他亲自来批。

      “企业小的时候,确实什么都管,因为你有这个能力管。逐步大了以后,我也在分级授权管理。后来设了很多部长,这些部长就相当于副总经理,他也管一方面的工作。你叫个副总也是管财务,管生产,也是管一方面的事。但部长没有跟你平等的地位,跟你叫板,是下一层,但是你做事可以跟他商量,服从的事他必须做,否则你这个东西讨论来讨论去决策不了,肯定是有问题。后来的话,企业规模越来越大,我们是高度集中管理,人财物产供销,都是总部负责的。下面各个分公司,都是一个车间,说是独立核算,都是一个车间,他要管好生产,管好人员,管好质量,管好效益就可以了。简单点比较好管,而且信息化全控制。后来总部各个部门对各个分公司监督考核,因为太散不不方便,所以我们就成立了五个片区,就近检查考核。我们又成立了4个中心,运营中心,管理中心,研发中心,售后服务中心。运营中心就相当于副总经理,他管一个部门。所以也在考虑和慢慢培养管理层。”

应对消费主力变迁——与九零后切磋交流

      时代将九零后推到市场台前,悄然成为新的消费主力。产品、营销、渠道、沟通,这些名词的含义,正在被互联网的蓬勃发展逐步改写。挑战与冲击摆在上了年头的娃哈哈面前,而与时相偶,正是宗庆后为其做出的选择。

      “我现在也招了很多的九零后,我也和他们接触。切实来讲,我们想法跟他们完全不一样。所以我现在也研究九零后的消费习惯,消费思维,也在迎合他们。我们现在也招了很多大学生,包括研究生,和很多大学搞合作,也在共同研究新的营销理论,包括营销实践。我还是比较能够与时俱进的。我的思想应该比他们更解放一点。我还不是守旧的。我们的六零后,七零后,八零后要多跟他们九零后切磋切磋,他们说我们这些人不是人,被人家驯化了,没有自己的想法,九零后才真正是人,他有自己的想法。我认为很好,这说明中国还有希望。”