要真正解决好中国的管理问题,

要让中国人对世界范围内涉及自己的管理问题有话语权和平等的参与权,

最终还是要依靠中国人自己。

——李岚清

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2014-张瑞敏(备选)

2014年“复旦企业管理杰出贡献奖”

张瑞敏

男, 1949年1月出生

海尔集团董事局主席、首席执行官

      张瑞敏创建了全球大型家用电器第一品牌海尔,因其在管理模式方面的不断创新而受到国内外管理学界的关注和赞誉,被誉为中国改革开放以来CEO的卓越代表。

      在近30年创业创新过程中,张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔,确立了以创新为核心价值观的企业文化,将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通。据消费市场权威调查机构欧睿国际(Euromonitor)统计,海尔已连续五年蝉联全球白色家电第一品牌。2013年,海尔集团全球营业额达1803亿元。

      在创业创新过程中,张瑞敏不断基于时代发展特征以及产业变革现实进行模式探索与创新。从1980年代初期的自主管理班组到1980年代末期“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,从1998年业务流程再造的“市场链”管理到2001年SBU经营机制,再到2005年的人单合一双赢模式,海尔的管理模式创新层层递进、逐渐升级。

      人单合一双赢模式:人就是员工,单就是用户价值,人单合一就是让员工能够有权根据市场的变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入,最终实现“我的用户我创造,我的增值我分享”。在互联网时代,张瑞敏积极推动企业向平台化转型,进一步提出了“企业平台化,员工创客化,用户个性化”。

      海尔的人单合一模式获得战略大师加里·哈默、哈佛商学院高级副院长潘夏琳、美国沃顿商学院马歇尔•迈尔教授等管理学界专家高度认可。凭借在不同历史阶段企业管理模式创新方面的探索与实践,张瑞敏先后获得了“卡内基卓越领导人奖”、“IMD管理思想领袖奖”、“亚洲品牌永远精神领袖奖”、“全球50位最伟大领袖”奖等权威奖项。


2014年“复旦企业管理杰出贡献奖”

张瑞敏:海尔过窄门

      

      海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在办公桌边靠墙的柜子上,摆放了两张制成摆件的图片,其一是《企业为什么会失败》,来自2002年8月的《财富》中文版; 其二是《大爆炸式颠覆来袭——小心,你会是下一个!》, 来自2013年3月的《哈佛商业评论》中文版。这两张图片的主题都使用了大号字体,一眼看上去,触目惊心。前者认为,首席执行官们总是为公司的失败找借口。其实,根源就在于他们自己所犯的错误;后者则声称,大爆炸式颠覆正在暗中孕育,并不遥远,它能让传统公司在转瞬之间毁灭。

      张瑞敏相信海尔正处于一种危险的境地,“能颠覆海尔的,肯定不是现在众所周知的家电企业,而是不知道从

什么行业窜出来的企业”。65岁的他始终让自己保持警觉,尽管他已经是国际上公认的管理企业上最为成功的中国企业家。他所领导的海尔集团,从单一的冰箱生产商,在30年里将业务拓展到家电、通讯、IT数码产品、家具、物流、金融、房地产、生物制药等多个领域,成为生活解决方案供应商。2004年,这家中国企业跨入千亿人民币俱乐部,2013年,全球营收1803亿元。

      张瑞敏的动力来自何处?“你是想卖一辈子糖水,还是跟着我们改变世界?”上个世纪80年代,苹果CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)挖角百事可乐CEO约翰·史考利 (John Scully)时这么说,这句话打动了张瑞敏,要是想卖一辈子糖水,打一辈子价格战就没必要参与大变革,可要是想提高全世界人民的生活素质,那就得付出加倍的努力。 “不管做到什么程度,(目标)都很难达到。” 

      “与其被动接受挑战,不如主动自我革命。”


战略

      张瑞敏第一次变革实践发生在1984年,当时他从山东青岛二轻系统被派到已经资不抵债、濒临破产的海尔前身 (青岛电冰箱总厂)担任厂长。在这之前,已经有三位厂长坚拒任命辞职离开。面对53个人的请调报告,张瑞敏意识到人心已散,当务之急是让人们找回失落的信心。包括日后令参观者匪夷所思而陷入不解的“不准在车间随地大小便”在内的“海尔13条”被强制推行。严厉处罚偷盗者、抡大锤砸掉76台冰箱等大胆举动之后,时年34岁的张瑞敏得到了积极的回应。问题逐步得到解决,变革的效果出来了。此后30年间,海尔时刻将自己推向主动变革的漩涡之中。以七年作为一个周期,海尔以变革这个“不变”应对所有变化。

      名牌战略是1984~1991年的海尔关键词。引进德国利勃海尔电冰箱的生产技术,张瑞敏看重全面质量管理,产 品得到市场认可。海尔逐渐有了定价权,甚至在1989年市场供大于求、其他厂商选择降价应对时,海尔冰箱逆市提价12%尚供不应求。

      1991~1998年,海尔成为一个多元化的海尔。合并青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂成立海尔集团,登陆资本市场,加上“吃休克鱼”将18家亏损企业收入囊中,一系列的动作帮助海尔完成了规模化扩张。张瑞敏的目标是给 用户提供一系列家电完整的解决方案,海尔最终实现了全系列家电产品的供应。

      从国内到国际,在质疑声中,海尔在美国建设自己的工厂,在意大利收购工厂。1998~2005年间,海尔实施国际化战略,以中国为基地,海尔向全世界辐射。来自中国的海尔现 在在全球拥有28个制造基地、6个综合研发中心、19个贸易公司、58800个营销网点,产品在100个国家和地区销售。

      国际化之后,海尔的新目标是成为全球化品牌。2006-2012年,海尔为了提升产品的竞争力与企业运营的竞争力,路径是先走出国门,再成为当地企业,之后是做当地的世界名牌。“现在的金融危机形势已经证明:企业如果不具备本土化的竞争力,根本无法应对全球的金融危机。”日后,张瑞敏回忆决策的逻辑时说。海尔也开始实践“人单合一”的模式。

      2012年开始,海尔进入了网络化战略阶段。张瑞敏判断,在互联网的冲击下,传统经济模式必须改变。海尔的重 点将是生产出满足互联网时代消费者个性化需求的产品。


再造

      在踏入互联网的河流之前,张瑞敏强力推动了市场链流程再造。

      这项始于1998年的再造工程,基本原理是用3个“流”的市场链流程替代直线职能式的金字塔结构—— 此前企业的信息流通走向是上下流动,即下级报告上级,上级下达命令执行。再造后是横向流动,所有的人都面对市场,根据市场的要求来工作,换言之,以订单信息流来带动物流、资金流的运转。

      张瑞敏像一个敏锐的信号接收器,有关大企业病的不安,始终伴随着他,而一些信号也的确表明,海尔病了。 从企业内部看,员工只关注被分配的任务,被动负责,各个部门之间相互制约,没有合力;从企业外部看,市场上出现问题后,解决的速度缓慢,内部缺乏响应。很多时候,推脱、拖延之下,问题无法解决。“成立托管部”,有人提出这样的方案,“谁也不管的时候,就让托管部来管。” 更多时候,张瑞敏陷入“例外管理”。

      戴尔20秒钟汇总订单,所有的流程都围绕订单展开,有了订单,生产的产品就能卖得出去。来自美国的最新实践让张瑞敏如临大敌。对比来看,当时的中国企业都存在着这样的问题:因为产品生产出来再找客户,产品卖不出去,就只能选择降价,降价又挤压了利润空间。恶性循环之下,企业出现库 存和应收账款压力。围绕订单生产的好处显而易见,但企业能做到吗?“企业组织结构决定了你不可能要到订单。”

      “仅仅停留在市场竞争、产品竞争已经远远不行了。”

      张瑞敏认为,企业的基础是企业的组织结构,而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时 代的要求,通过细致分工来获得更高效益的金字塔结构,一定会被网络经济改变。因此把传统的金字塔结构改成了市场链的流程再造。 

      原来的组织结构决定了信息的流动方式,一级一级自 上而下传递信息,再一级一级地自下而上反馈信息,“市 场”在这个流动中角色缺失,“所以,从某种意义上讲, 这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。”张瑞敏解释说,所谓正确地执行错误的决策,就是如果企业生产 1万台产品,考评的指标是按质、按量、按时生产,至于 有没有订单、有没有市场无足轻重,“执行下来,就是错误的!”

      拆掉“企业内外两堵墙”:企业内部各个职能部门之间的墙、企业和外界之间的墙,从而使企业和市场融为一 体,直接感受到市场的压力。换句话说,把企业原有的结构打碎,然后建立市场竞争压力的传导机制,把市场的竞争压力直接传到企业内部来。原有的金字塔被放倒,从金字塔的顶端到所有层级都直接面对市场,“端对端、 零 距离 ”。原来,职能部门要做到的是完成自己的职能即可。再造对这样的传统说“NO”。

      “比方说我现在从市场上获得了一个订单,这个订单信息流在网上一出现,物流、资金流都马上跟着运作。物 流进行采购、配送。因为是有价值的订单,所以资金流要求现款现货。”

      这引发了广泛的争议,张瑞敏承认,市场链不是经典 管理理论,同时不符合管理大师科斯的交易成本理论——企 业内部无法按市场竞争机制来运作,因为交易成本太高了。

      但在时间面前,经典也可能被颠覆。科斯得出这一结论时,尚没有企业信息化这个概念,张瑞敏以沃尔玛为例, 试图改变人们的偏见——沃尔玛通过卫星传递信息,连锁卖场里的信息,即便是每家卖场卖出多少只鸡蛋,都能够被收集起来并作为采购、售卖的依据。看上去,沃尔玛收集有关鸡蛋出售情况的信息成本不低,然而,形成系统后,这成为沃尔玛的核心竞争能力,用准确的信息“指挥”沃尔玛的供应链,成本随之降低。

      起初,海尔只实现了内部的整合,张瑞敏将走弯路的责任归结到自己身上,“那段时间的再造等于走了一段弯路,主要原因在我身上。那时只是觉得企业的组织应该变革,主要着眼于内部,因为企业发展得比较快。再造只是一种内部整合,没有变成一种和外界结合起来的信息化系统。”


冲击

      早在2000年,在一篇题为《新经济之我见》的文章中, 张瑞敏就已经提出,“网络使你无法自满,传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念,无异于自我抛弃; 其次是运营模式的创新,包括制度、组织、结构等等。”张瑞敏认为,组织应该成为有序的非平衡结构,内部流程应适应瞬息万变的市场。“再次,是新技术的创新,利用网络优势整合全球科技资源为我所用,以创新技术来创造新需求进而创造新市场。”

      张瑞敏曾经与花旗银行前总裁约翰·桑顿就亚马逊是否能够战胜沃尔玛展开了激烈的讨论,约翰·桑顿坚持认 为,沃尔玛的长处在于掌控供应链,加上它的可持续发展战略,这家企业仍然能够不断创新,屹立潮头;张瑞敏却 持否定的态度,他对亚马逊轻资产的运营模式大加赞赏,认为互联网的力量势不可挡。而沃尔玛,面临最大的问题就是如何顺应时代,革自己的命。“实体店和网络怎样结合在一起?”这样的问题,既是这个张瑞敏昔日非常推崇 的企业面临的,也是海尔需要面对的。张瑞敏用“突然就给你一击”来形容互联网带来的冲击的剧烈程度,“巨变,是倍数的改变。”

      艾尔弗雷德·D.钱德勒(Alfred D.Chandler,Jr.) 在《规模与范围》中提出,经济发展的原动力、驱动力是规模和范围。规模做到最大、范围做到最广,借此来提高门槛,使得竞争者难以介入。在互联网时代,张瑞敏认为,规模和范围被平台所取代。

      平台能够快速配置资源,其中最典型的平台就是电商 。 阿里巴巴做到一万亿的规模和沃尔玛做到一万亿的规模,最大的不同,便是时间的长短。“一开始还没觉得怎么样,后来一下子把实体店这套传统都冲击了、都颠覆了。”张瑞敏回忆电商带给家电零售企业的冲击,他形容那是一种正在往上走的时候,脚下的梯子已经撤掉了的感觉,越往上走,梯子越是一层一层地撤掉,只能不断向上,没法倒退回去。

      张瑞敏引用《圣经·新约》上的一句话,即“没有人把新酒装到旧皮袋里去”,来说明为什么要改变,互联网是新酒,而观念是旧皮袋,“互联网时代,本质上先要解 决企业内部人的观念问题,观点改变了,战略就改变了,这些东西都不改变,那你不可能把它做成。”

      更深层次上看,组织也要改变。传统的管理理论的基础——亚当·斯密的分工理论被互联网所颠覆,极为微小 的制针业,劳动者如果没有经过训练,又不会使用机器, 即便再努力,一天也制造不出一枚针。按照互联网时代的方法,针制作流程能够被分成十八种操作,“一个人抽铁丝,一个人拉直,一个人切截,一个人削尖线的一段⋯⋯ 乃至包装,都是专门的职业。”成针的流程被分解之后, 成针的效率大大上升,一人一日可成针4800枚。

      张瑞敏认为,互联网让零距离成为可能,用户以最便利的方式找到最合适自己的产品,因此,个性化定制的价 值日益凸显,而大规模制造的零区别没有了市场;互联网 让全球的资源都可为我所用,企业不需要内部平衡,需要 的是全球平衡;互联网去中心化,让科层制被彻底颠覆。


变形

      英国维珍集团创始人理查德·布兰森在谈及变革时说:“如果需要的话,我愿意把一家公司彻底翻个个儿。我们永远都在进化之中。”

      张瑞敏也是如此,他不愿意“结束辛劳、获得安逸” (语出自《文明社会史论》,作者亚当·弗格森),巨大的危机感逼迫他继续做一个充满斗志的变革者,在这个过程中,张瑞敏本人和海尔都在实现着进化。 “过去成功的东西,可能成为一种思维定势,制约你今天向互联网转型”,张瑞敏认同黑格尔在《小逻辑》中提到的“熟知并非真知”,打破那些熟悉的,探索和创造新鲜的,才有可能成为互联网时代的赢家。

      他认为,在某种意义上,对于传统企业来说,市场的压力更大。原因是,互联网企业即便仍在亏损,估值仍然 可以达到成百上千亿,而传统企业则不然,即便这些企业 本身利润丰厚,在转型时稍有亏损,则会陷入市值急速下 滑的局面。“利润就是掉10%,也不得了。”

      2009年,到访美国佛罗里达的张瑞敏拜访了IBM前董事兼首席执行官郭士纳(Louis V. Gerstner),后者也是《谁说大象不能 跳舞》一书的作者。当张瑞敏在纸上画了一个倒三角,并试图向郭士纳解释自己的想法时,郭士纳迫不及待地打断了他的话,“我知道这个意思,我本来也想这么做的。”郭士纳说。

      他们谈话的基础是一个正三角的组织结构图,传统组织里,三角形最下面是员工,向上依次是不同层级的领导。 正三角要求上级对下级下达命令,下级服从上级。张瑞敏和郭士纳都清楚,理想的状态是一线员工成为CEO,让组织结构产生变化,“最重要的是把每个员工的价值和能量充分发挥出来。”让一线员工去“对付”市场,让用户给他们“开工资”。

      尽管意识到变革的重要价值,郭士纳却选择了退却。 他向张瑞敏坦陈,自己担心出现糟糕的后果,毕竟IBM有 几十万名员工,如此庞大的组织,若一线员工做出决策却没有人配合,组织和郭士纳本人都会陷入僵局。

      海尔强力推动了人单合一双赢模式的落地。海尔的官方解释是,“人”即员工,“单”不是狭义的订单,而是用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“ 双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。“人单合一双赢的本质是:我的用户我创造,我的增值我分享。”

      张瑞敏认为,这一模式与传统管理模式的区别在于,前者将用户作为中心,后者则将企业作为中心。基于对互 联网时代的理解,张瑞敏提出了自己的观点,即信息不对称的主动权转移到用户手中,用户可以决定企业的生存。这要求充分调动一线员工的积极性,去掉管理者,特别是中层管理者。

      这是一项史无前例的变革,张瑞敏没有样本可以参考,只能摸索着前进。他推动了一项堪称惊人的去中层运动, 2014年6月,在出席沃顿商学院全球论坛时,张瑞敏透露2013年去掉了16000名中层,变成70000人,去掉比例为18.6%。

      他进一步透露,2014年,海尔还要去掉10000名中层。“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,也不会把市场的情况反映进来。”一时间,市场上反应激烈,“消灭中层”、“清洗中层”、大裁员⋯⋯负面的声音不绝于耳。“所有的颠覆、减人,并不是目的。目的是什么?目的是把企业的每个人变成创业者。”

      企业此前是管控体系,管理和控制每一个执行者;之后则变成创业平台,每个人都有机会创业,证明自己。张 瑞敏跳出原来看企业,只看企业的规模,而不看企业的增长、不看企业是否为社会创造更多的就业和更多的价值 的旧有模式,以开放式的心态面对海尔在册员工减少、不在册员工增加的现实。

      他拿海尔全国物流系统的变化作为案例,海尔物流共有9万辆车,每辆车配备一名装卸工、一名安装工,总计 有18万人在海尔的平台上获得了工作机会,得到了薪酬, 但他们并不属于海尔的在册员工。这些不在册员工会接受 用户的考核,他们担心用户解约而失去订单,会积极为用户创造价值。对于海尔来说,当这些员工产生超出计划的价值,他们会被赋予分享利益的权利。

      现在,海尔没有员工,只有平台主、小微主、小微成员。“平台主”搭建平台,把原来的组织结构、流程解散,变为互联网式的;确保平台开放,新人“一流资源无障碍地进入”以及“各方利益的最大化”。平台主确保根基牢靠、流程顺畅。小微主是创业团队的领导者,每个创业团队可视为一个小微(企业),小微主利用社会化的资源、社会化的资金进行创业。

      小微成员构成了小微企业,从企业指定到完全社会化,小微成员与小微之间双向选择的自由度大大提升。 “海再大,仍有边界,云再小,可接万端”,张瑞敏用零距离、去中心化、分布式的互联网思维,将海尔重新定义。从海尔牌产品,到海尔牌服务,张瑞敏终于将海尔的发展历程进化到了“海尔牌创业平台”。在最近的一次演讲中,张瑞敏将平台主、小微主、小微成员统称 为“创客”,这个词,来自于他喜爱的美国作家克里斯· 安德森所著的《创客》一书。

      在张瑞敏看来,不管管理学提出了X理论、Y理论还是Z理论,最后还是人性的问题。“我觉得没有什么本恶本善的问题,就在于你造成什么样的环境,员工就会成为什么样的人。”

      “希望海尔不再是一个传统的企业,而是一个平台、一个生态圈,”张瑞敏引用彼得·德鲁克的名言来表达自己的期许,“让每个人真正成为自己的CEO。”


文章来源:《好公司》2014年12月刊